Гэмба: как понимать бизнес и клиентов лучше?

Регламент и реальный производственный процесс часто различаются. Задача руководителя – выявить противоречия, чтобы повысить эффективность бизнеса. Японская методика “гэмба” помогает быстро разобраться, что менять в производстве или чего хочет клиент. Что такое гемба и как её правильно провести, рассказывает генеральный директор «Биорг» Руслан Алигаджиев, ИТ-кластер «Сколково».

Кайдзен: система непрерывных улучшений

Японское «гэмба» значит “непосредственное место событий”. Руководитель лично посещает место производства и наблюдает реальную картину мира.

Исследуют не только производственный процесс, но и сопутствующие условия. Можно проверить и систему мотивации. Например, для отдела обеспечения ввели KPI на экономию. Специалисты закупают дешевые детали, которые быстро ломаются.

О гэмбе узнали после публикаций Масааки Имаи, японского гуру бизнес-консалтинга, основателя концепции непрерывного совершенствования.

Когда нужна гэмба

С помощью гэмбы исследуют компании, где сотрудники выполняют типовые действия на своих рабочих местах.

Методика хорошо подходит и для предпроектного обследования при внедрении ИТ-решений.

Гэмба – возможность понять, как устроен бизнес-процесс на каждом этапе. Иногда понять получается даже лучше, чем сам клиент.

Бесплатный доступ к оцифровке

Команда гэмбы

Со стороны исполнителя в проектную команду должны войти представители всех задействованных отделов. Не только менеджеры конкретного проекта, но и разработчики ПО, оборудования и т.д.

Со стороны заказчика могут участвовать не только сотрудники отдела, где планируется провести улучшения/внедрить ПО, но и сотрудники смежных отделов. Это помогает увидеть более общую картину, а самих сотрудников может мотивировать улучшать процессы в своих отделах.

Подготовка гэмбы

В исследование не надо идти с завышенными ожиданиями или в “розовых очках”.

• Нужно понять, что именно и зачем исследуем.

• Выяснить, из каких подпроцессов состоит исследуемое явление. Необходимо изучить документацию и регламенты, касающиеся изучаемых процессов.
• Определить к чему в итоге хотим прийти (To be)
• Разработать систему баллов для оценки каждого процесса. Согласно которой в дальнейшем будет принято решение об улучшении об эффективности и необходимых улучшениях.
• Оценить, в каком сейчас состоянии находятся эти процессы As is).

На этом этапе нужно получить оценку и от руководства компании, и от ответственных лиц, которые владеют процессами

• Разработать план действий: как именно мы достигнем желаемого “эффекта to be”.

• Всегда хорошо задать вопрос – что будет, если оставить все как есть?

Примеры: что и как нужно спрашивать в гэмбе

Например, есть информация, что в компании происходит утечка топлива.

Прежде всего, нужно понять, насколько это критично, масштаб убытков. Далее следует узнать, где и у кого топливо покупают, кто определяет цену, определить — закупщики топлива и функциональные подразделения, которые его используют — это одни и те же ответственные лица или нет. Исправна ли техника? Есть ли какие-то датчики отслеживания при заправке автомобиля? Кто их контролирует? Есть ли данные за какой-то исторический период? Нужно поговорить с теми, кто управляет транспортом. Документация и реальность могут сильно различаться.

Сопоставляя факты из различных источников, аналитики выявят реальное положение вещей.

Если компания внедряет автоматическое распознавание документов, нужно в деталях разобрать, что происходит с документами. Какой именно вид документа надо обрабатывать, что в них требуется распознавать. В каком виде поступают документы, как их обрабатывают, как проверяют информацию, по каким параметрам, как потом данные поступают в систему, кто их получает и что с ними потом делает. Надо ли распознавать документ в принципе или его достаточно просто маршрутизировать.

Залог успеха

Самое важное: клиент должен быть на самом деле заинтересован в улучшениях. Помните вопрос “что будет, если оставить все как есть?” Если ничего страшного не будет, то всё остальное исследование — напрасная трата времени.

Бесплатный доступ к оцифровке

По итогам гэмбы

Нужно:

• Зафиксировать картину бизнес-процесса «как есть» Буквально нарисовать, как выглядит процесс и где есть проблемные зоны.
• Выявив причины проблем, нарисовать модель, как должно быть. Модель должна быть декомпозированной, поэтапной: нужно понимать, как каждый следующий шаг приведет к общему улучшению ситуации.
• Заручиться поддержкой руководства компании-клиента по поводу предлагаемых изменений. Нужно понимать, что изменения действительно необходимы.
• Найти агентов влияния на уровне исполнителей, с которыми также поэтапно выстраивать работу по изменениям.

Через некоторое время можно провести гембу повторно – на том же самом или на параллельном бизнес процесса.

Результаты гэмбы: что, если проблему не выявили?

Гэмба помогает усилить контроль за процессами, более качественно собирать и интерпретировать данные, выстроить систему сдержек и противовесов в коллективе и разделить функции отделов: ответственные за процесс не равны тем, кто его контролирует.

Если после гембы все приходят к выводу, что проблемы в общем-то и нет, то… проблема есть. Надо вернуться на нулевой шаг и понять, что не так с вводными данными, почему у руководства другая информация. Скорее всего, будут выявлены другие белые пятна, возможно, ещё более неожиданные. Трудно найти совершенный бизнес.

Это краткое изложение материала, опубликованного на RB.ru