Вызовы развития программ лояльности. Где выход?

 Елена Наумчик, Сооснователь Ассоциации Клиентской лояльности и клиентоцентричности (КЛИК),
Генеральный директор E&A Loyalty

Программы лояльности широко вошли в обиход российского бизнеса и из инновационной технологии лидеров превратились в повседневную реальность абсолютного большинства компаний. Вместе с тем, на российском рынке до сих пор так и не появилось ни одной крупной розничной компании, которая, подобно британскому FMCG ритейлеру TESCO (Теско), напрямую связала бы успех своего бизнеса с запуском и развитием программы лояльности. Отчего так происходит, мы с экспертами Ассоциации КЛИК попробуем разобраться в этой статье.

Если обратиться к классике управления клиентским опытом – диаграмме Кано (см. Рис. 1), согласно которой воспринимаемый клиентом уровень сервиса формируется под воздействием двух параметров – «гигиенических» составляющих и «wow»-составляющих, мы увидим, что современные программы лояльности прочно заняли место на нижней кривой.

1


Множество компаний считают внедрение программы лояльности обязательным, множество клиентов требуют карту лояльности в точках сервиса. Карты выдаются, анкеты заполняются, процессинг данных с начислением бонусных баллов осуществляется, но дополнительной ценности, «wow»-составляющей при этом не формируется. Зачастую даже при регулярном использовании карты лояльности клиент не осознает и не чувствует никакой добавленной ценности от программы. Использование карты в таком случае начинает носить ритуальный, формальный характер, становится рутинной частью покупки.

Стоит ли говорить, что такие программы лояльности ни поведенческой ни эмоциональной лояльности не формируют?

В мировой практике называют следующие причины неэффективности программ лояльности:

Screenshot_1

 Опрос 141 американской компании со средним доходом от $500 млн. The State Of Customer Experience, 2010, by Bruce D. Temkin. Feb.19. 2010

Российские компании видят несколько иную картину:

Screenshot_2

Разберем основные проблемы, ведущие к недостаточной эффективности программы лояльности.

 Критические причины:
  • Несогласованность целей программы лояльности со стратегическими и операционными целями бизнеса.

Программа лояльности – всего лишь маркетинговый механизм. У нее не может быть собственных целей, оторванных от целей компании, в которой она действует.

Как говорится, «для корабля, не знающего, куда плыть, ни один ветер не будет попутным».

  • Низкий уровень влияния клиентского менеджмента в структуре организации.

Если в программу лояльности не верит руководство компании, в нее не верит никто. Такая программа не обсуждается, не финансируется, не служит материалом для принятия решения и в конечном итоге не работает.

Эти причины закладывают базовый фундамент для успеха или неуспеха программы лояльности. Даже одной из них достаточно для того, чтобы забыть об эффективной программе навсегда.

Наряду с критическими причинами неэффективности программ лояльности, существуют причины вполне устранимые. Вот некоторые из них:

  • Нехватка кадровых ресурсов. Процессы программы лояльности сложны, и нельзя заниматься запуском и управлением программой факультативно, в свободное от других проектов время. В работе над программой должно быть задействовано достаточное количество сотрудников, адекватное модели программы и поставленным задачам.
  • Низкий уровень интеграции механизмов программы лояльности в операционные процессы организации.

Программа лояльности не должна капсулироваться и жить своей жизнью внутри компании. Одна из ее важнейших функций – снабжать данными ключевые профильные подразделения, в первую очередь, операционный маркетинг.

  • Низкое качество данных. Чистота данных в базах, пожалуй, самая общая «ахиллесова пята» программ лояльности. Типичной является ситуация, когда при запуске компания весьма смутно представляет себе, какие клиентские данные и зачем ей понадобятся. В результате, технологии сбора и актуализации данных не прорабатываются достаточно тщательно. Заполнение анкет не проверяется, поля контактных данных не являются обязательными, ввод данных производится сотрудниками без необходимого контроля и мотивации. В результате возникает ситуация, когда база данных, накопленная программой, не позволяет коммуницировать со львиной долей своих клиентов, а сами обращения становятся поводом для конфузов из-за перепутанных полей «пол», «дата рождения», «наличие детей» и искажений имен клиентов.
  • Отсутствие аналитики. В настоящее время наиболее крупные и зрелые программы лояльности активно наверстывают упущения в части организации анализа. Это важный процесс, т.к. без анализа невозможна сегментация клиентов и основа здоровой программы — персонализация предложений. Закупаются аналитические платформы, привлекаются консультанты для построения аналитических моделей и сегментации. К сожалению, зачастую аналитики обнаруживают, что база данных ведется настолько неаккуратно, что чистота данных не позволяет сделать практические выводы. Возникает необходимость модернизировать правила программы, исправить базы данных, а затем снова копить транзакционные данные.
  • Слабая проработка операционных процессов. Недоработка операционной модели на старте. Программа лояльности не включается в процессы организации, организационные процессы поддержания программы продумываются недостаточно тщательно. Яркими примерами проблемных логистических процессов является, в частности, производство и логистика карт и анкет, «благодаря» которому компании сталкиваются то с перепроизводством, то с дефицитом этих материалов, а позже – с невозможностью оперативно ознакомиться с данными анкеты конкретного клиента при возникновении необходимости.
  • Слабость коммуникационной модели. Зачастую компания просто не представляет, когда, с какой целью или по каким каналам она планирует общаться с клиентами. В результате работа с клиентской базой не ведется или ведется некачественно. Клиенты не видят ценности коммуникации и перестают реагировать на рассылки и обращения компании.
  • Автоматизация акций. Акции программ лояльности должны быть разделены на классы и базовые классы акций должны быть описаны, автоматизированы, включены в должностные инструкции персонала.

Стоит заметить, что традиционный путь расширения штата и увеличения бюджета – не единственный вариант решения операционных проблем. Альтернативой может стать передача управления программой на аутсорсинг. Вот, что об этом говорит Георгий Зуев, генеральный директор компании «Биорг», агентства полного цикла по комплексному техническому сопровождению программ лояльности по принципу аутсорсинг, участник Ассоциации КЛИК:

«По многолетнему опыту работы с крупными игроками российского рынка из разных отраслей бизнеса, включая федеральные торговые сети, могу подтвердить, что запуск и управление программами лояльности включает в себя несколько направлений: ведение баз с персональными и транзакцонными данными, аналитика, коммуникация, работа с клиентской базой.

Когда у вас всего 10 магазинов, то организовать и вести программу лояльности не представляет особой сложности. Другой вопрос, когда ваша сеть — это сотни торговых точек по всей стране. В этом случае вопросы логистики, отчетности, грамотного менеджмента выходят на первый план.

Менеджмент компании-клиента, как правило, сосредотачивается на решении более глобальных стратегических задач, а технические задачи передаются на аутсорсинг — это традиционная и оправданная практика.

Профессиональное аутсорсинговое агентство может оказывать компании-клиенту комплекс услуг, включающий не только логистику и сбор данных (в том числе через web-интерфейсы, личные кабинеты), но и поддерживать различные виды коммуникации (колл-центр, email рассылки, смс рассылки), и даже вести клиентскую аналитику».

Факторы, важные для роста программы:
  • Мотивация персонала. Владельцу бизнеса стоит быть готовым к тому, что программа лояльности потребует обучения и вовлечения многих сотрудников – от кассиров до членов исполнительного комитета. Это означает необходимость разработки схем финансовой и нефинансовой мотивации для ключевых ролей в программе.
  • Бюджетирование и финансовая модель

Недостаток бюджета на развитие программы лояльности или клиентское вознаграждение зачастую связано с отсутствием или слабостью финансовой модели программы. После запуска всем в компании, включая финансового директора, становятся очевидны расходы, которые компания несет из-за программы. Без аргументации прибыльности программы, доказанной и поддержанной руководством, финансирование на программу лояльности традиционно начинает сокращаться, что окончательно лишает ее перспективы развития.

  • Постоянное обновление. Чтобы программа лояльности не наскучила клиентам и оставалась эффективной для всех клиентских сегментов, необходимо постоянно обновлять и улучшать ее правила.

«Основная ошибка компаний, имеющих программы лояльности, в том, что после запуска программы их пускают на самотек», — считает эксперт в области CRM и программ лояльности, Head of Customer Base Management, штаб-квартира компании Tele2 AB (Швеция), со-основатель Ассоциации КЛИК, Ирина Королева.

«Основные силы должны быть брошены именно на поддержку и достижение максимальной эффективности от уже действующей программы лояльности плюс постоянный мониторинг работы финансовой модели программы. Иначе, программа лояльности приносит лишь убытки!», — заявила эксперт.

Мнение Ирины развивает и поддерживает Майк Аткин (Великобритания), консультант, со-основатель Ассоциации КЛИК, автор программ лояльности Premier Points, Amex Membership Rewards, Shell, Boots Advantage, Marriott Rewards и ряда проектов для Tesco, Sainsburys, Scotiabank, Chevron LloydsTSB, Asda, ExxonMobil, GE Capital, House of Fraser и Microsoft: «Если бизнес действительно хочет построить со своими клиентами взаимоотношения, основанные на лояльности, ему придется инвестировать в свои программы. Программа лояльности должна иметь долгосрочную стратегию развития, необходимо активно изучать мировые тренды и лучшие практики и сохранять схему программы свежей, релевантной и впечатляющей для клиентов».

В заключение хочется подчеркнуть, что не стоит запускать программу лояльности, считая, что это позволит реализовать клиентоориентированный подход, избежав серьезной реформы бизнеса. Компании, которые так поступают, инвестируют деньги в технологию, которая работает вхолостую, снижая маржу компании без ощутимого эффекта.

«Отношения с клиентами строятся не за счет запуска программ лояльности, все начинается гораздо раньше»; — утверждает Ирина Королева, Tele2 AB. – «Программы лояльности являются вершиной («крышей») уже возведенного здания отношений с клиентами. Прежде чем будут отстроены и начнут эффективно функционировать базовые процессы (продукт, клиентское обслуживание, налажена интерактивная связь с клиентами), запускать какую-либо программу лояльности не имеет смысла».

Таким образом, чтобы программа лояльности стала драйвером развития бизнеса следует помнить, что она есть и навсегда останется всего лишь инструментом и не в состоянии заменить клиентоориентированные преобразования.